La organización y su ciclo de vida
Toda organización pasa por distintas etapas, Quin y Cameron las nominaron de la siguiente forma:
- Emprendedora, aquí se ordenan los recursos, se comienzan actividades emprendedoras y prevalecen ideas y hay iniciativas.
- Colectividad, la estructura y comunicación son informales, se trabaja grandes horas con sentido de misión, compromiso y se continua innovando, se van formando los líderes.
- Formalización y control, la estructura ya es estable, se formaliza en las reglas, la organización se vuelve más conservadora, se comienza a institucionalizar los procesos.
- Perfeccionamiento y adaptaciones estructurales, comienza a descentralizarse, se amplían los dominios, comienza a organizarse la organización.
Cultura… Identidad propia del centro educativo
La cultura del centro educativo está formada por las creencias, actitudes, valores, hábitos de la escuela, lo que se hace, se dice, se piensa allí.
También forma parte de ella, el clima, que es la puerta de acceso a la cultura y a la propuesta educativa.
Esta última, la propuesta, se explicita a través del proyecto educativo.
Según Heargraves habla de varias culturas de gestión en la escuela, esta
- la cultura de separación donde predomina el individualismo,
- la cultura de conexión que incluye la balcanización (donde hay agrupaciones espontaneas, son ciertas divisiones que no la fija la dirección “los de la mañana y los de la tarde”, “los de inicial y los de primaria”, etc.), la colaboración cómoda que se da entre grupos de afinidad, no hay conflictos, fluye muy bien las relaciones, tampoco las fija la dirección y es una división efectiva porque se dan por afinidad.
- La colegialidad impuesta, en este caso los grupos se arman impuestos por la dirección, si esta no los pide no se forman espontáneamente.
- La cultura de integración que es una cultura plenamente colaborativa, donde se buscan instancias para colaborar.
La forma de transitar del individualismo a la cultura plenamente colaborativa, hay que pasar si o si por la balcanización, la colaboración cómoda y la colegialidad impuesta.
Este autor también agrega otro modelo de cultura que se llama “Mozaico móvil”, puedo moverlo de un lado a otro, acomodando cada una de las culturas. Es por eso que la institución debe registrar cada uno de los momentos culturales y ver en que situación y circunstancia utiliza cada uno.
El clima debe interesarle siempre al directivo. Este es más fácil de cambiar que la cultura, los diferentes climas que se generan en una institución van formando una cultura. La cultura es más rígida, más perdurable. La cultura puede cambiarse gradualmente. Es más fácil cambiar los artefactos (aspectos verbales, físicos y conductuales) ya que lo más difícil de cambiar son los supuestos básicos (estos operan de forma inconsciente, son aquellas “ideas” arraigadas sobre la institución que tienen los actores que forman parte de la misma).
Un cambio de cultura puede darse por motivación interna o demanda externa.
Para producir el cambio debe haber consenso de todos los directivos, se le debe comunicar a todo el personal y debe planificarse gradualmente. También se debe disponer de tiempo para crear bases sólidas, se debe destacar que aspectos positivos tiene la antigua cultura para poder mantenerlos, etc. Los cambios se dan con éxito cuando son coherentes y se acercan a la realidad, como también cuando satisfacen las necesidades internas y externas.
Staessens hace referencia a tres modelos culturales:
- Escuela familia, también le llama cultura informal de simpatía. En este modelo cultural el director es paternal, le interesa lo social, y posee poca preocupación por lo académico. Fomenta el trabajo en equipo, evitando conflicto fomentando el compromiso y la lealtad. El clima es positivo y le da mucha importancia a la comunidad.
- Organización profesional o cultura del dominio del saber específico. Aquí el director es profesional, muy activo, tiene el timón de la escuela, busca conflictos para aprender y poder cambiar. Toma decisiones claras y las comunica. Recurre a lo externo si la escuela lo necesita, realiza reuniones coordinadas y dirigidas buscando siempre la reflexión y dando lugar a la libertad de opiniones, aquí el clima también es muy positivo.
- Vivir juntos pero separados, también llamado cultura de la mediocridad. Aquí el director es inexistente, hay incompetencia pedagógica preocupándose por lo administrativo, no existe la visiona futuro, la relación con los docentes no ens muy positiva existiendo un clima negativo.
LIDERAZGO EDUCATIVO...
- EMPÁTICO
- CARISMÁTICO
- DINÁMICO
- FLEXIBLE
- COMPRENSIVO
- MEDIADOR
- AUTOCRÍTICO
- EFICIENTE
- COMPROMETIDO
- RECEPTIVO
- ORIENTADOR
- ESTRATEGA
- ….
En el quehacer educativo uno de los elementos a destacar, entre otros, es el liderazgo como uno de los atributos esenciales en la gestión educativa.
El liderazgo lo podemos definir como aquello que incentiva a las personas a dar lo mejor de sí mismo para poder lograr el objetivo que se propone, sea cual sea el mismo.
También el liderazgo lo podemos atribuir a la capacidad de conducir, elegir, acompañar en el camino, etc.
Su propósito debe ser crear un clima favorable, el cual promueva las mejores condiciones para desarrollar las tareas que cada actor tiene en la institución educativa.
sabemos que hoy en día no es tarea sencilla llevarlo a cabo, es una cualidad innata, la cual puede perfeccionarse a lo largo de la vida.
Al hablar de líder en la Institución educativa se abre un gran abanico de funciones las cuales debe llevar adelante pasa de ser economista, vigilante, amigo, compañero, docente, “multiuso”, etc. Son muchas funciones que lo van distanciando poco a poco del líder pedagógico que tendría que ser.
Liderazgo educativo es el proceso de ejercer una influencia mayor que lo que permite la estructura de dirección u organización de la institución educativa, hasta lograr que los estudiantes también sean líderes.
La esencia del liderazgo educativo está en aumentar la influencia educativa (autoridad) sobre los estudiantes por encima del nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias venidas de la institución educativa
Un líder educativo debe poseer el entendimiento, el conocimiento, la visión, los hábitos de pensamiento y acción, la disposición de indagar, cuestionar y problematizar, la inclinación a tomar riesgos, a experimentar y evaluar consecuencias y que contribuyan a desarrollar un aprendizaje donde se favorezcan la democracia, la equidad y la diversidad.
El ejercicio del liderazgo se vincula estrechamente con su aprobación por parte d elos integrantes de la institución educativo. Por eso el liderazgo democrático es el más adecuado para las relaciones escolares.
La supervisión desde la dirección
El equipo directivo tiene, entre otras, la función de la supervisión del centro, desarrollando un rol fiscalizador para promover cambios en la institución. Entre las distintas actividades de supervisión encontramos la de elaborar informes de acuerdo al logro de los objetivos de la comunidad educativa (vinculado a la misión-visión) , establecer indicadores de progreso haciendo un seguimiento de las actividades que se realizan en la institución, realizar reuniones periódicas con los docentes que necesiten un apoyo mas individualizado, realizar memorias de evaluación al realizar los cursos lectivos con el equipo docente para programar el año siguiente.
La supervisión de los docentes tiene instancias individuales y colectivas. Dentro de las individuales serian. Visitar las clases, entrevistas, porfolios profesionales. Y dentro de las colectivas salas de reflexión docentes, proyectos de mejora, actualización docentes, jornadas de capacitación, etc.
Proceso de la supervisión
Implica evaluar, orientar y asesorar.
Consiste en:
- Detectar las necesidades que se presentan en la dinámica de la enseñanza aprendizaje para promover su satisfacción.
- Proporcionar y orientar ayuda para corregir los obstáculos que s epueden presentar en el proceso.
- Evaluar en funcionamiento general y particular con el fin de mejora.
- Brindar la información adecuada que se necesita para la toma de decisiones en el centro.
A tener en cuenta…
- No señalar sólo las dificultades, sino también las fortalezas.
- Si se formulan críticas, que sean constructivas aportando posibles soluciones.
- No evadir los problemas que se presentan, si se evaden repetidamente inválida la supervisión.
- No tratar asuntos sólo generales sino abordar aspectos prácticos y operativos.
- No dar recetas sino promover la reflexión y el análisis crítico.